預(yù)制菜最核心的邏輯是對(duì)生鮮的替代，不論在ToB餐飲的場(chǎng)景中，還是ToC家庭烹飪的場(chǎng)景中。正因如此，預(yù)制菜的原料占比以及成本結(jié)構(gòu)中，食材占據(jù)了絕大部分，食材即各種不同類型的農(nóng)產(chǎn)品，現(xiàn)在市場(chǎng)當(dāng)中主流預(yù)制菜的食材都是以肉類為主，這是預(yù)制菜產(chǎn)品的特性之一。
而預(yù)制菜產(chǎn)品還存在另外一個(gè)至關(guān)重要的特性，即產(chǎn)品售價(jià)，絕大部分預(yù)制菜產(chǎn)品的定價(jià)都介于生鮮和餐飲之間，在定價(jià)上低于生鮮或者高于餐飲的預(yù)制菜產(chǎn)品是極少的。
與此同時(shí)，介于生鮮和餐飲之間的定價(jià)區(qū)間中，大部分預(yù)制菜產(chǎn)品售價(jià)會(huì)更靠近生鮮多一些，少部分產(chǎn)品售價(jià)能夠接近餐飲定價(jià)。
從成本端來看，預(yù)制菜產(chǎn)品的成本會(huì)極大受限于農(nóng)產(chǎn)品的采購價(jià)格，而從銷售端來看，預(yù)制菜產(chǎn)品的定價(jià)并不會(huì)是有很高溢價(jià)的產(chǎn)品，這也就意味著預(yù)制菜從食材采購、產(chǎn)品生產(chǎn)到最終銷售的加價(jià)空間是有限的。
在這種情況下要想構(gòu)建起好的預(yù)制菜商業(yè)模式，就必須在交易環(huán)節(jié)上下功夫，即通過一些資源整合、能力建設(shè)等方式來縮減交易環(huán)節(jié)，在縮減交易環(huán)節(jié)之后既可以保證公司有足夠多的收益空間，也可以保證其他合作伙伴有足夠多的收益空間，在縮減交易環(huán)節(jié)的同時(shí)還需要保證公司的運(yùn)營(yíng)能力、綜合競(jìng)爭(zhēng)力等，只有這樣才有機(jī)會(huì)構(gòu)建出好的預(yù)制菜商業(yè)模式。
對(duì)于上游農(nóng)業(yè)公司、食材供應(yīng)鏈公司來說，進(jìn)入到預(yù)制菜市場(chǎng)后建立起自己的工廠以及預(yù)制菜業(yè)務(wù)，從縮減交易環(huán)節(jié)的角度，至少從食材原料采購上就省去了一兩個(gè)環(huán)節(jié)，多出來了一些收益的空間，存在一定的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，但從商業(yè)模式好壞以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱的角度，這還不夠，還需要在產(chǎn)品端、面對(duì)客戶端構(gòu)建核心能力，以及在交易環(huán)節(jié)上的關(guān)系進(jìn)行升級(jí)甚至重構(gòu)。
對(duì)于味知香、好得睞、新雅這樣的擁有自己預(yù)制菜工廠以及門店體系的預(yù)制菜公司來說，盡管在食材采購上很難縮減交易環(huán)節(jié)，但是在下游銷售的交易環(huán)節(jié)上進(jìn)行了縮減。這幾家公司核心業(yè)務(wù)中的門店體系繞開了食品飲料行業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)銷商以及零售商，通過加盟或者經(jīng)銷商開設(shè)的預(yù)制菜門店面對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行產(chǎn)品銷售，相比于傳統(tǒng)的經(jīng)銷與零售渠道來說，省去了一個(gè)中間交易環(huán)節(jié)。這樣即便公司在食材采購上沒有更進(jìn)一步的成本控制能力，但也可以保證產(chǎn)品價(jià)格上有吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上讓公司及加盟商在收益空間上有所提升。
如果我們簡(jiǎn)單一些來理解預(yù)制菜的商業(yè)模式，尤其是好的預(yù)制菜商業(yè)模式，一定是在交易環(huán)節(jié)上進(jìn)行了縮減的，不論是在上游的生產(chǎn)供應(yīng)鏈條當(dāng)中，還是下游的銷售交易鏈條當(dāng)中。而好的預(yù)制菜商業(yè)模式是在縮減了交易環(huán)節(jié)之后，還能夠讓公司在預(yù)制菜市場(chǎng)及行業(yè)中保持較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，這樣就有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)更好的收益、更穩(wěn)固的地位以及業(yè)務(wù)具備延展與復(fù)制性。
具體到縮減交易環(huán)節(jié)上，上游生產(chǎn)供應(yīng)鏈鏈條當(dāng)中的價(jià)值是低于下游銷售交易鏈條中的價(jià)值，即上游生產(chǎn)供應(yīng)鏈鏈條的價(jià)值一般不會(huì)超過總價(jià)值的50%，而下游銷售交易鏈條中的價(jià)值往往是超過總價(jià)值50%的，甚至可以達(dá)到70%及以上。所以一家預(yù)制菜公司從價(jià)值與收益的獲取上，更大的空間是來自于下游的，不過并不是所有的預(yù)制菜業(yè)務(wù)及商業(yè)模式都會(huì)涉及到下游交易環(huán)節(jié)。
在預(yù)制菜行業(yè)ToB的分類中，ToB定制肯定屬于一種很好的商業(yè)模式，而在ToB標(biāo)品中由于交易環(huán)節(jié)過多，如何縮減交易環(huán)節(jié)則是ToB標(biāo)品預(yù)制菜需要找到的那種好商業(yè)模式。在ToC預(yù)制菜當(dāng)中，集生產(chǎn)、品牌、零售三位為一體就是的預(yù)制菜商業(yè)模式。
一方面是因?yàn)榍懊嫠岬降模灰惑w之后縮減了很多中間交易環(huán)節(jié)，預(yù)制菜產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后是直接面向消費(fèi)者進(jìn)行交付的，食材、原料采購及生產(chǎn)成本到預(yù)制菜產(chǎn)品售賣價(jià)格之間的空間都掌握在一家企業(yè)的手中，這種商業(yè)模式有機(jī)會(huì)獲取到更好的價(jià)值與收益空間。
比如在國內(nèi)已經(jīng)上市的主營(yíng)業(yè)務(wù)為預(yù)制菜或者涉足預(yù)制菜的食品飲料公司中，味知香的毛利率及凈利率都高于其他預(yù)制菜公司或者預(yù)制菜業(yè)務(wù)，這里很大程度就得益于味知香的商業(yè)模式，集生產(chǎn)、品牌、零售三位一體，盡管味知香在零售這一環(huán)節(jié)采用的是加盟商和經(jīng)銷商開店，但已經(jīng)在下游銷售交易鏈條中進(jìn)行了環(huán)節(jié)縮減。
不過這種商業(yè)模式在現(xiàn)階段相較而言在營(yíng)收規(guī)模上與安井食品、新希望六和等公司的預(yù)制菜業(yè)務(wù)還是存在一定差距，這個(gè)時(shí)候更多就是企業(yè)根據(jù)自身資源、條件、目標(biāo)等來做戰(zhàn)略選擇的問題。
另一方面是這種商業(yè)模式有較高的運(yùn)營(yíng)效率，在生產(chǎn)、品牌、零售三個(gè)方面都建立起一定基礎(chǔ)以及核心能力之后，給一家預(yù)制菜企業(yè)帶來的競(jìng)爭(zhēng)力是綜合的、強(qiáng)大的，要比某一個(gè)方面所具備的競(jìng)爭(zhēng)力要好非常多。
比如ToC預(yù)制菜企業(yè)也可以選擇不涉足零售環(huán)節(jié)，而是通過經(jīng)銷商進(jìn)入零售渠道再售賣產(chǎn)品給消費(fèi)者，在這種情況下毛利空間是有限的。如果上游供應(yīng)鏈及生產(chǎn)的成本控制能力有限、產(chǎn)品所在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，這個(gè)時(shí)候公司就會(huì)變得更加被動(dòng)。而還有的預(yù)制菜公司還可能不具備自有生產(chǎn)的能力，不僅就變得更加被被動(dòng)，公司能夠獲取到的價(jià)值也會(huì)更低。
集生產(chǎn)、品牌、零售三位為一體的預(yù)制菜商業(yè)模式，為什么要集這三位為一體，除了極大程度縮減了交易環(huán)節(jié)之外，很重要的一方面就在于三位一體才是核心競(jìng)爭(zhēng)力甚至核心競(jìng)爭(zhēng)壁壘所在，而只有具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力，這種商業(yè)模式所創(chuàng)造的價(jià)值才會(huì)更高，并且穩(wěn)定、可持續(xù)。
按照上面提到的三位一體之后其實(shí)縮減了許多中間交易環(huán)節(jié)，在這種情況下產(chǎn)品生產(chǎn)成本到產(chǎn)品售價(jià)有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)50%以上達(dá)到60%左右的毛利空間，甚至有可能會(huì)接近以及超過70%。在這種情況下如果公司在生產(chǎn)、品牌、零售三個(gè)方面都有很強(qiáng)的實(shí)力以及競(jìng)爭(zhēng)力，能夠?qū)⒊杀竞唾M(fèi)用控制住，基于三位一體商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)10%-20%的凈利潤(rùn)是完全有機(jī)會(huì)的，甚至還有可能超過20%，在有規(guī)模效應(yīng)支撐的情況下，公司每年的資本開支占比不會(huì)太高。產(chǎn)生的利潤(rùn)以及自由現(xiàn)金流可以用于市場(chǎng)擴(kuò)張的資本投入，或者將利潤(rùn)進(jìn)行分紅，不論是哪一種，其實(shí)都體現(xiàn)了公司的價(jià)值。
但實(shí)際的資本開支、資本投入如何，還是要根據(jù)每一家企業(yè)的品牌及產(chǎn)品定位，這會(huì)決定在生產(chǎn)及供應(yīng)鏈端的資本投入及開支，也會(huì)影響每一家門店的資本投入以及開支，而這些也會(huì)影響公司整體的資本投入及開支。具體的價(jià)值，具體的利潤(rùn)及現(xiàn)金流表現(xiàn)，這個(gè)時(shí)候就需要根據(jù)每一家公司來具體評(píng)估與分析了。
不過的預(yù)制菜商業(yè)模式，并不意味著是簡(jiǎn)單的、適合所有公司的、沒有風(fēng)險(xiǎn)的，反而是困難的、充滿挑戰(zhàn)的，而且存在風(fēng)險(xiǎn)以及不確定性，某種程度上來說這種風(fēng)險(xiǎn)及不確定性會(huì)很大。
所以盡管集生產(chǎn)、品牌、零售三位為一體的預(yù)制菜商業(yè)模式在ToC預(yù)制菜中是的商業(yè)模式，但作為預(yù)制菜企業(yè)在做戰(zhàn)略選擇、商業(yè)模式設(shè)計(jì)時(shí)，也需要謹(jǐn)慎謹(jǐn)慎再謹(jǐn)慎，只有充分了解了其中的風(fēng)險(xiǎn)、困難以及挑戰(zhàn)，同時(shí)還要充分了解其中的關(guān)鍵要素、必備條件以及能力之后，再來做決策是否選擇這種商業(yè)模式的問題。
內(nèi)容來源：今日預(yù)制菜，預(yù)制菜100人全網(wǎng)推薦