預(yù)制菜最核心的邏輯是對生鮮的替代，不論在ToB餐飲的場景中，還是ToC家庭烹飪的場景中。正因如此，預(yù)制菜的原料占比以及成本結(jié)構(gòu)中，食材占據(jù)了絕大部分，食材即各種不同類型的農(nóng)產(chǎn)品，現(xiàn)在市場當(dāng)中主流預(yù)制菜的食材都是以肉類為主，這是預(yù)制菜產(chǎn)品的特性之一。
產(chǎn)品售價受多方面影響
而預(yù)制菜產(chǎn)品還存在另外一個至關(guān)重要的特性，即產(chǎn)品售價，絕大部分預(yù)制菜產(chǎn)品的定價都介于生鮮和餐飲之間，在定價上低于生鮮或者高于餐飲的預(yù)制菜產(chǎn)品是極少的。
與此同時，介于生鮮和餐飲之間的定價區(qū)間中，大部分預(yù)制菜產(chǎn)品售價會更靠近生鮮多一些，少部分產(chǎn)品售價能夠接近餐飲定價。
從成本端來看，預(yù)制菜產(chǎn)品的成本會極大受限于農(nóng)產(chǎn)品的采購價格，而從銷售端來看，預(yù)制菜產(chǎn)品的定價并不會有很高溢價的產(chǎn)品，這也意味著預(yù)制菜從食材采購、產(chǎn)品生產(chǎn)到最終銷售的加價空間是有限的。
在這種情況下要想構(gòu)建起好的預(yù)制菜商業(yè)模式，就必須在交易環(huán)節(jié)上下功夫，即通過一些資源整合、能力建設(shè)等方式來縮減交易環(huán)節(jié)，在縮減交易環(huán)節(jié)之后既可以保證公司有足夠多的收益空間，也可以保證其他合作伙伴有足夠多的收益空間，在縮減交易環(huán)節(jié)的同時還需要保公司的運營能力、綜合競爭力等，只有這樣才有機會構(gòu)建出好的預(yù)制菜商業(yè)模式。
在交易環(huán)節(jié)上進行縮減
對于上游農(nóng)業(yè)公司、食材供應(yīng)商來說，進入到預(yù)制菜市場后建立起自己的工廠以及預(yù)制菜業(yè)務(wù)，從縮減交易環(huán)節(jié)的角度，至少從食材原料采購上就省去了一兩個環(huán)節(jié)，多出來了一些收益空間，存在一定的相對優(yōu)勢，但從商業(yè)模式好壞以及市場競爭力強弱的角度，這還不夠，還需要在產(chǎn)品端、面對客戶端構(gòu)建核心能力，以及在交易環(huán)節(jié)的關(guān)系進行升級甚至重構(gòu)。
對于味知香、好得咪、新雅這樣的擁有自己預(yù)制菜工廠以及門店體系的預(yù)制菜公司來說，盡管在食材采購上很難縮減交易環(huán)節(jié)，但是在下游銷售的交易環(huán)節(jié)上進行了縮減。
這幾家公司在核心業(yè)務(wù)中的門店系統(tǒng)繞開了食品飲料行業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)銷商以及零售商，通過加盟或者經(jīng)銷商開設(shè)的預(yù)制菜門店面對消費者進行產(chǎn)品銷售，相比于傳統(tǒng)的經(jīng)銷與零售渠道來說，省去了一個中間交易環(huán)節(jié)。這樣即使公司在食材采購上沒有更進一步的成本控制能力，但也可以保證產(chǎn)品價格上有吸引力和競爭力的基礎(chǔ)上讓公司及加盟商在收益空間上有所提升。
如果我們簡單一些來理解預(yù)制菜的商業(yè)模式，尤其是好的預(yù)制菜商業(yè)模式，一定是在交易環(huán)節(jié)上進行了縮減的，不論是在上游的生產(chǎn)供應(yīng)鏈條當(dāng)中，還是下游的銷售交易鏈條當(dāng)中。而好的預(yù)制菜商業(yè)模式是在縮減了交易環(huán)節(jié)之后，還能夠讓公司在預(yù)制菜市場及行業(yè)中保持較強的競爭力，這樣就有機會實現(xiàn)更好的收益、更穩(wěn)固的地位以及業(yè)務(wù)具備延展與復(fù)制性。
具體到縮減交易環(huán)節(jié)上，上游生產(chǎn)供應(yīng)鏈鏈條當(dāng)中的價值是低于下游銷售交易鏈條中的價值，即上游生產(chǎn)供應(yīng)鏈鏈條的價值一般不會超過總價值的50%，而下游銷售交易鏈條中的價值往往是超過總價值50%的，甚至可以達到70%及以上。所以一家預(yù)制菜公司從價值與利益的獲取上，更大的空間是來自下游的，不過并不是所有的預(yù)制菜業(yè)務(wù)及商業(yè)模式都會涉及到下游交易環(huán)節(jié)。
ToB定制屬于一種很好的商業(yè)模式
在預(yù)制菜行業(yè)ToB的分類中，ToB定制肯定屬于一種很好的商業(yè)模式，而在ToB標(biāo)品中由于交易環(huán)節(jié)過多，如何縮減交易環(huán)節(jié)則是ToB標(biāo)品預(yù)制菜需要找到的那種好商業(yè)模式。在ToC預(yù)制菜當(dāng)中，集生產(chǎn)、品牌、零售三位為一體就是的預(yù)制菜商業(yè)模式。
一方面是因為前面所提到的，三位一體之后縮減了很多中間交易環(huán)節(jié)，預(yù)制菜產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后是直接面對消費者進行交付的，食材、原材采購及生產(chǎn)成本到預(yù)制菜產(chǎn)品售賣價格之間的空間都掌握在一家企業(yè)的手中，這種商業(yè)模式有機會獲取更好的價值與收益空間。
比如在國內(nèi)已經(jīng)上市的主營業(yè)務(wù)為預(yù)制菜或者涉足預(yù)制菜的食品飲料公司中，味知香的毛利率及凈利率都高于其他預(yù)制菜公司或者預(yù)制菜業(yè)務(wù)，這里很大程度就得益于味知香的商業(yè)模式，集生產(chǎn)、品牌、零售三位一體，盡管味知香在零售這一環(huán)節(jié)采用的是加盟商和經(jīng)銷商開店，但已經(jīng)在下游銷售交易鏈條中進行了環(huán)節(jié)縮減。
不過這種商業(yè)模式在現(xiàn)階段相較而言在營收規(guī)模上與安井食品、新希望六合等公司的預(yù)制菜業(yè)務(wù)還是存在一定差距，這個時候更多就是企業(yè)根據(jù)自身資源、條件、目標(biāo)等來做戰(zhàn)略選擇的問題。
另一方面是這種商業(yè)模式有較高的運營效率，在生產(chǎn)、品牌、零售三個方面都建立起一定基礎(chǔ)以及核心能力之后，給一家預(yù)制菜企業(yè)帶來的競爭力是綜合的、強大的。要比某一方面所具備的競爭力要好非常多。
比如ToC預(yù)制菜企業(yè)也可以選擇不涉足零售環(huán)節(jié)，而是通過經(jīng)銷商進入零售渠道再售賣產(chǎn)品給消費者，在這種情況下毛利空間是有限的。如果上游供應(yīng)鏈及生產(chǎn)的成本控制能力有限、產(chǎn)品所在市場競爭激烈，這個時候公司就會變得更加被動。而還有的預(yù)制菜公司還可能不具備自有生產(chǎn)的能力，不僅就變得更加被動，公司能夠獲取到的價值也會更低。
集生產(chǎn)、品牌、零售三位為一體的預(yù)制菜商業(yè)模式，為什么要集這三位為一體，除了極大程度縮減了交易環(huán)節(jié)之外，很重要的一方面就在于三位一體才是核心競爭力甚至核心競爭壁壘所在，而只有具備了核心競爭力，這種商業(yè)模式所創(chuàng)造的價值才會更高，并且穩(wěn)定、可持續(xù)。